作者
非红
来源
非红物流
开会对我们来说是最不陌生的活动，日常工作中很多岗位都有日会、周会、月会，至于每个会议的作用是什么、谁在会上应该做哪一方面的发言，心里都有数。而持续数月甚至更久的时间、需要联合其他部门一起推进的变革项目，开会也通常被用来解决期间遇到的各种问题：进度慢了召集各工作组梳理看到底哪里是瓶颈、资源不足了叫各部门参加会议以互相协调支持、迈不过难关了喊大家一起头脑风暴找方法、意见有冲突了全部人坐下来好好商量或者投票表决……
确实，开会是解决问题的利器，总比大家冥思苦想闭门造车、或所有事情都一对一去沟通要高效得多，但前提是在会议开对了时。很多变革项目相关的会议本身开得就不对，比如所有与会者临时被邀请进一个讨论会中，根本不知道要准备哪些内容；有些参与人觉得议题跟自己没有半毛钱关系，来开会就是卖个面子；而另外一些人在事后才知道刚开了某个会议而自己没有被邀请，损害了小部门的利益，扬言会上做的决议不算；一些会议开过了也没有什么下文，下次很多人都不想参加了……
因此，本篇我们要明确的是：开会只是手段，必须得搞清楚开会目的是什么，而不能因为觉得需要开会就去组织会议。明确了会议目的，就能定义会议要求，让开会变成正确的事情。
在变革活动中，有哪几类事情需要开会的呢？对应的目的分别又是什么？举一个全国运输资源整合的变革案例来说：某公司在国内有多家工厂，每家工厂均有两三家承运商，服务水平不一，运价也很难再降且部分区域有涨价的风险，这个变革项目就是要把全国的业务量进行打包，制定清晰明确的运输服务要求，最终通过减少承运商数量、增加每一家的份额、引入全国性优质供应商来进行招标以节省运费并提升服务水平。
在这个变革过程中，让相关所有人都明白公司要进行此项目就是首要的大事，假如大家都不理解而非得用现有的承运商，变革项目可能会不利。传递如此要紧的信息，群发邮件显然体现不出重要性来，而单独与每个工厂去沟通又太费时费力，最有效率的办法还是开会。正如我们在《雷声大，体现启动的意义》中详述的那样，每一次重大变革都应该开一个变革启动会，目的就是为了让大家听见雷声、接收到要下雨的信号，以做好应对。
清楚了变革启动会的目的，我们就能据此准备会议的议题——即哪些事项必须在会上展示和讨论。例如项目产生的背景、目标要达成什么效果（最好量化）、招标的范围是什么（涉及哪些工厂、成品还是包括原辅材料等）、推行的时间表、招标的方式（现场开标还是电子竞标等），还有一些需要各地相关人员接下来配合提供数据的模板及格式要求等。
议题明确后，为了让会议有效，务必邀请合适的参会人员。例如，这个全国运输资源整合项目涉及各个工厂的运作部门，因此必须邀请工厂计划物流经理、工厂供应链总监等核心岗位；变革要从运输实际业务出发，故运输主管、运输经理、总部物流经理和运输经理必须到场；整合资源是以招标的形式来完成交付，所以采购职能的关键人员也要参与；招标不是仅以成本节约为目的，而提升服务水平的标准须以销售部门为准，因此销售部门的管理层也要输入；会议展开后必然要收集现有运费、分析成本结构等数据，财务部门的重点人员也应在列……最终，会议讨论免不了有争执和待决策项，所以变革委员会的核心成员如总经理、负责供应链的副总、销售的副总都要在会议上敲定方向。
梳理清楚了以上目的和要求，我们可以用一张会议清单来总结如下：
上表中(包含所有信息的原表请阅读原文)，我们把变革过程中会召开的主要会议按类型、会议频率、议题、参会人（必选及可选）这几个项目进行列举，下面非红针对会议清单的各项内容展开解释：
一、会议类型
除了已经谈到的变革启动会，预估未来还有需要解决问题的讨论会、跟踪进度的回顾会、运作准备好后竞标开始前的招标说明会，还有开标后需要定标时的评标会议。将这些会议都统一放到会议清单中以进行细化。
二、会议频率
有些会议是一次性的（如启动会）、有些是能按固定频率开的（如回顾会议）、有些是不确定而在需要时才开的（如讨论会），还有些是一方一次性而另一方重复性的（例如总部跟各区域开，每个区域只开一次但总部累计能开好几回）……让大家了解各种会议的频率，好在未来的工作里安排出单独的时间给这些会议。
三、议题
所有人的时间都很宝贵，在会议上谈到具体的问题才去问同事、提到某个数据还得现场查的话，那绝对是浪费大家时间的可恶行为。提前公布的议题能让参会者知道会议中将用到什么信息（如最新进度、运费数据、评估表等），变革推动者在下一次会议前单独提示对应的与会者要准备议题的哪一部分，则是让开会更高效的方法。
四、参会人
不要让不相干的人参加会议，如有不相干的人参加会议，很容易让讨论变得不知所云。而相关的人员则一个都不能够遗漏，若其中某些关键人员确实因故参加不了，必须指定其部门的人代为参加，之后转达。
总结一下，在变革开始之初就应该将这些主要会议全部列明并发布给相应的人员，以体现变革的正式性并让大家有所准备，最好是在变革启动会上展示会议清单，相当于我们在《雨点密，变革才是真的来了》中谈到的变革惊雷后，给在座（包含远程会议中）的人以未来的天气预报。
最后，顺便提一下头脑风暴（BrainStorming）。在前面列举的会议类型中，讨论会是需要参会人员积极提出看法、交换意见并希望达成共识的形式，而很多人喜欢采用的头脑风暴在激发创意点子等方面效果还不错，可用在变革项目讨论时，往往不尽如人意。因为头脑风暴这类看似集思广益的活动，实际上由于人多话杂，每个人不自觉地参考了别人的看法，反而限制了个人的独特输出，而且本来希望利用的发散性思维很容易导致会议效率低下。天马行空的想法通常是散漫和凌乱的，东挖挖、西捅捅，期望用这种方法解决变革过程中遇到的棘手问题，是一个非常小概率的事件。
因此，变革项目推行中所召开的会议，即使是讨论会，非红也建议在拟定的议题框架内，针对具体的问题，让专业对口的参会人员贡献知识和经验输入，其他参会者结合自身优势加以点评和完善，对应的责任人做出明确决策，才能让会议有产出、开会的目的能实现。一句话：开会只是手段，务必想清楚会议要达成什么目的。
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